入社1年目で副店長へ昇進し、宣言通りの目標達成は大きな喜びでした。
副店長時代には、ひと月に１回、同じエリアの副店長14～15人が集まって会議をする場があり、いまの自分の立ち位置やレベル感を知ることができ、自身の課題にはスピード感を持って向き合うようにしました。
これを機に、自分がどうなりたいかを見つめなおした結果、さらに先のキャリア「店長」という目標を明確に意識するようになりました。

エリア長へ昇進。店長時代はスタッフに直接関わっていましたが、エリア長になると店長が直属となり、育成も間接的な関わりへと変化しました。特に、課題を抱えるスタッフへのアプローチは、店長を介して行うことになります。
「お店は店長のもの」という考えのもと、店長の育成方針が店舗全体の成長に繋がると痛感しています。現在の部長からは、「あえて失敗を経験させ、口を出しすぎない」という育成の重要性を学びました。エリア長が過度に介入すると、店舗の自主性が失われるからです。
私自身、成果で評価してほしいと願い、言われたままではなく責任を持って行動するタイプの店長でした。その経験から、店長の自主性を尊重しつつ、彼らが最大限の力を発揮できるようサポートすることに注力しています。
横浜そごう店長時代は、20人のスタッフ全員を幸せにしきれなかった悔しさがありました。しかし、その経験を経て、現在はエリア長^※として『この会社に入って良かった』と関わる全ての人に思ってもらえるよう、人のために時間を使うことを目指しています。
「人はナマモノ」と捉え、育成には相当な覚悟で臨んでいます。歴代の部長にも助けられてきた経験を活かし、次世代へと繋いでいくことが私の使命です。

※ 取材当時は横浜川崎エリア長（現在、西日本営業部長）